対談TALK

先ほどの話、評価制度の運用に関してなんですが、給与とか昇給にリンクしていたりすると、制度をうまく利用する人が出てきませんか？たとえば目標設定時には低めに申告しておいて、達成は高めにするとか。そうすると、賞与をたくさんもらえてしまう。

ありがちな話ですね。

でもそうした動きって、フェアじゃない。それを許すか許さないか上司によって違いも出て、不公平感が広がってしまいます。そのあたりの調整はどうしているのでしょう。数値だけを重視しないようにしているとか？

目標設定はざっくり、方向性さえ決まればOK。数値を細かく決めないようにしています。

そうすると、件数など数値を共有するわけではない？

数値ではなく、人間としてどうであったかを重視します。この半期はこうしたところが良かったね、でもここがいまひとつだったから、もっと伸ばそうね、期待してるよ･･･そうしたフィードバックを行います。つまり評価を伝えること、イコール育成だという認識です。

なるほど、共感できます。

評価は育成の場にしたほうが絶対いいです。どうしても裁判にしがちなので。

そうそう、わかります。

私は昔、裁判をやってばかりいました。

裁判っぽくなってくると、評価制度そのものへの不満が出て、いろんな人から突っ込みが入ります。一方で人事サイドも仕組みを作って批判に対抗しはじめるので、制度がどんどん細かくなっていく。

そうそう、たしかに。

『こういう仕組みを入れています、こんどは別の仕組みで改善しました』とか、いろんなものを入れてきて複雑化させてしまったり。これは何のためにやっているかと言えば、誰からも文句を言われないためで、社員のためじゃない。世の中の人事は、こうした不毛なことを行っているのではないかと感じています。

いや、おっしゃる通りだと思います。なぜそうなるかと言えば、“説明責任ファースト”になってしまっていうんですね。

そのあたりを人事のトップがわかってる会社って、幸せだと思います。

私は前にもお伝えした通り、最初は“社員ファースト”で進めてしまったんですよ。もっと言えば、“自分の使命感ファースト”ですね。本当は自分の使命感なんてどうでも良くて、業績が上がってみんなが幸せになればいい。そこを人事部長の就任後に、私は学びました。

そうすると、会社全体のモチベーションを上げる施策というのは、そこにどうやって入れ込んでいくのでしょうか？

評価や報酬より一段高い視点に、“主役感”という言葉を置いています。

主役感、ですか。どんどんいろんな言葉が出てきますね。

はい、職務が営業だろうとスタッフだろうと、またアシスタントの役割であろうと、自分が意志決定して、自分が人生を決めている。そういう手応えがあったほうが、楽しいと思うんですね。全部を誰かに決められてしまう人生は嫌なもの、それは明快だと思います。だから与えられた業務の中で、主役感をどれだけ持ってもらえるか。そこをすごく大事にしています。

そうした前提があるからこそ、目標は大きな方向性だけ決めるという発想になり、そこさえ決めれば、あとの進め方は自分で考えてもらう。そのプロセスで主体性が生まれ、主役感を感じされるようになるわけです。結果として、伸び伸びと働く人が増えていきます。

それはどんな職種やポジションでも共通ですか？

共通です。全社員に主役感を持ってもらえるように努力してます。100点満点とは言えないですけど。

その主役感も、経験を通した気づきから生まれた？

そうですね。自分から何をやりたいか言わせるというのは、つまり、自分の人生を自分で決めること。その意志が、主役感の基礎になります。

ただ仕事を離れて家に帰ると、普通の人間じゃないですか。個人の幸せと会社での幸せ、それはリンクさせるようにしているのでしょうか。具体的な施策を講じているとか･･･。

そこはあまり意識していないです。基本的には仕事において楽しさを求めていくようにして、それを実現する上で家族へのヘルプが必要であれば、支援するようにしています。たとえば介護とか、子育てとかですね。トータルハッピーというか、公私ともに幸せになってほしい気持ちはいつもあります。

　
Part4へ続く